哈尔滨民营企业的人力资源经理担当着企业的发展战略制定、组织架构设计、从基层员工到CEO的招聘、全员的培训、薪酬体系的设计与建立、绩效考核办法的制定与操作、劳资关系与企业文化建设，有的还担负着法务工作及监督检查工作。而这些综合起来，就相当于国企的党委书记、纪委书记、工会主席、团委书记、组织部长、宣传部长、培训部长、人事部长、劳资部长、企业文化部长等众多角色。总之关于人的工作，统统放在了人力资源部。
有不少外企的人力咨询经理到了哈尔滨民企，认为原来怎么做就怎么做。哈尔滨众森管理咨询公司认为，这种变化导致角色发生了很大不同。就像前面分析的，你是一综合性角色，当然就需要更综合的专业能力。仅靠原来的工具型人力资源已经远远不够。如果自认为人力资源经理会六大模块，或者会几个测评工具，就可以去和老板对话，那就书生气了，很有可能碰一鼻子灰。
这在于你只记住了自己角色的一方面——工具型的HR，而没有搞清楚民营企业人力咨询经理角色的其他方面——决策型HR和资本型HR。这与外企人力咨询经理迥异，外企人力咨询经理很少面对真正的决策层，甚至自己上司的上司，都是执行层，或者说决策的成分少。而民企则不然，民企人力咨询经理是高层面的综合性角色，大多情况下要参与企业决策，要直接和老板对话。所以民企人力咨询经理，仅有过往工具型HR的专业经验还不够，还必须练就决策层面的HR和资本层面的HR。只有这两个更高层面的人力资源专业都具备了，才能做好决策和决策层和谐相处，才能和老板对话，和老板相融。
有不少HR人员问我什么是决策型人力资源？什么是资本型人力资源？我举例回答说：比如老板说公司的成本太高了，资本回报率低了，其中可能举出应该降低人工成本，这就是资本层面的人力资源。至于人工成本该如何降，降多少，则是决策层面的人力资源——最后制定出人工成本降低8%，其中通过裁员降5%，调整工资和福利降3%，这就完成了人力资源决策。至于如何裁员降低人工成本5%，如何降低工资和福利从而实现3%的目标，那是工具层面的人力资源。比如裁员：淘汰绩效差的员工、解除合同到期员工、裁减触犯红线的员工等，都是工具层面的人力资源。而这些又都会带来企业内部的震荡和冲突，这就用上了员工关系处理建设的人力资源工具。
所以，人力咨询经理要在民营企业要干好，至少要了解资本层面的人力资源，站在资本层面也就是老板层面思考问题，和处理问题。
人力咨询经理要明白：自己的优势就是“专业”，你唯一吸引老板的就是你的专业。没有了专业，你就没有价值，就不是人力咨询经理，所以应发挥你的专业优势。而你的专业优势包括上面讲的三个层面，而不是简单的工具层面。 |
