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哈尔滨企业管理咨询公司的“无奈”
时间:2011/10/3 浏览次数:1525
 

所有的经理人都必须为自己的下属辅导,帮助他们提高绩效。而这一环,正是目前企业管理者最为欠缺的部分。动态的绩效管理,需要整个流程的跟踪,而很多经理人难以坚持,工作一忙就扔到一边,更不要谈开辅导会议来和员工沟通了。咨询顾问们感到最无奈的是,“咨询项目一结束,好像这个绩效管理工作也就结束了。”
    企业的绩效管理在这个环节中容易走入多个误区。一是持续性沟通不足,在员工中很难推行。企业往往建立了一套复杂精确的系统,但员工并不了解其用意,为什么要用这几个指标来衡量自己。哈尔滨众森管理咨询公司指出,具体员工的目标制订,一定需要直接主管的沟通和辅导;而不定期地对目标进行回顾、反馈和调整更是需要双方共同来完成。动态绩效管理注重的是,管理者和员工不是“考”和“被考”的关系,而是一起设计未来,让员工参与进来,承诺把自己的工作做好。
    二是中高层管理者的参与感和管理水平不够,认为这仅仅是人力资源部门或咨询顾问做的事。事实上,咨询顾问只能够在体系建立和关键指标设计方面提供帮助;人力资源部既不可能了解整个公司几百、几千人的绩效目标,一般也无权监督各部门的实行情况。很多经理人认为建立起一套系统就可以了,还是把绩效管理看成简单的考核。“好像数据都是自动生成的,” “年终随便打打分,但是没有管理过程肯定会失败。”如果公司的高层领导自己不能以身作则做好部门经理的绩效管理,对基层的工作自然也不会重视,结果变成绩效考核只针对基层员工,而不涉及经理层,这往往是造成绩效管理失败的硬伤。
    三是不重视管理信息数据的收集,特别是过程和战略指标的数据无法顺利获得。数据缺乏,管理就无法进行,形成了一个恶性循环。哈尔滨众森管理咨询公司建议,尤其是规模较大的企业最好要建立记录和搜集数据的IT系统,否则手工操作的跟踪工作量很大。但她同时强调系统只是一个平台,管理人员利用平台进行管理的意识和能力才是最重要的。
    绩效管理,原则上是由上对下进行。所以在考核环节,基本上是经理人对下属做考核,下属给予反馈,结合双向沟通。在这一点上,由下属为主管评分的做法,一般不会采用。
    传统的考核,定同一个标杆来衡量每个人,按得分高低相互比较分出优劣;而绩效管理则是为每个人度身定做,所有人都是和自己的目标比较,看完成情况如何。有些企业在观念上没有转变,既制订了绩效管理目标,又要做横向比较,强制分布甚至末位淘汰,“这在与员工的沟通中就很难自圆其说。”举例说,比如某员工完成了自己的销售指标,但是别人超额完成了更多,并不意味着他就要在排名中靠后。“这是两种理念的矛盾”,如果一定要搞末位淘汰制,员工可能为了保住自己,而想方设法让一个同事最落后,而不是自己努力提高。这显然不能达到企业促进绩效的目的。

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