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活力曲线与哈尔滨企业不合格员工淘汰
时间:2011/10/12 浏览次数:1648
 

     在绩效管理体系中,首先是依据企业整体经营目标,进行目标分解,划分到各部门,形成部门目标,然后基于部门的绩效指标和各岗位职能职责,确定个人的关键绩效指标,从而将个人绩效同部门乃至组织绩效挂钩,使员工利益与企业捆绑在一起。哈尔滨众森管理咨询公司需要特别指出的是:一,所谓考核,应是对各岗位核心工作的考核,而非全部工作。
      因为据分析,各岗位的核心工作通常占全部工作的20%左右,而这些工作则需要任职者投入80%左右的时间和精力才能做好,且这些工作的完成质量决定了该岗位的工作质量;二,所谓绩效考核,应是对工作所最终达到的效果的考核,对于综合管理部门,其考核指标应与直接管理部门或项目的业绩挂钩,即建立“激励机制商务模型”,对于综合管理部门,生硬照搬“标准量化”考核,最终难免使“绩效考核”沦为“行为考核”。
      因此,在绩效管理体系中,其重点和难点在于确定各岗位的“关键绩效指标”,此环节的质量决定了整个体系的成败。有效的绩效考评体系,是企业“倡导什么,反对什么”最直接的表白,它像指挥棒一样,指挥着员工的行为。它与薪酬福利激励机制一道,鞭策、激励组织中的每个成员,不断努力,勇创新高。譬如GE,它在韦尔奇时代之所有取得了长盛不衰的辉煌,与他们“20∶70∶10”的近乎残酷的“活力曲线”绩效管理机制,和“对人的高度注意——在无数的环境下考验每个人”的人才理念不无关系!
      在“活力曲线”的应用方面,本人的观点是:竞争、淘汰是必须的,但淘汰周期应主要依据企业的人力资源的素质水平而定。即当企业的人力资源素质水平低于市场平均水平时,淘汰周期较短,根据实际情况,可以月、季度、半年或一年为一个周期;当企业的人力资源素质水平高于市场平均水平时,淘汰周期应适当延长,可以2年或更长的时间为一个淘汰周期。因为,当企业的人力资源水平低于市场水平时,寻找较目前员工更优秀的任职者的空间相对较大,较容易实现“替换”;而当企业的人力资源素质水平已达到较高水平时,再从市场上找到更优秀的人才,其选择空间则较小,“替换”难度明显增大。

 

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