在绩效管理体系中，首先是依据企业整体经营目标，进行目标分解，划分到各部门，形成部门目标，然后基于部门的绩效指标和各岗位职能职责，确定个人的关键绩效指标，从而将个人绩效同部门乃至组织绩效挂钩，使员工利益与企业捆绑在一起。哈尔滨众森管理咨询公司需要特别指出的是：一，所谓考核，应是对各岗位核心工作的考核，而非全部工作。
      因为据分析，各岗位的核心工作通常占全部工作的20%左右，而这些工作则需要任职者投入80%左右的时间和精力才能做好，且这些工作的完成质量决定了该岗位的工作质量；二，所谓绩效考核，应是对工作所最终达到的效果的考核，对于综合管理部门，其考核指标应与直接管理部门或项目的业绩挂钩，即建立“激励机制商务模型”，对于综合管理部门，生硬照搬“标准量化”考核，最终难免使“绩效考核”沦为“行为考核”。
      因此，在绩效管理体系中，其重点和难点在于确定各岗位的“关键绩效指标”，此环节的质量决定了整个体系的成败。有效的绩效考评体系，是企业“倡导什么，反对什么”最直接的表白，它像指挥棒一样，指挥着员工的行为。它与薪酬福利激励机制一道，鞭策、激励组织中的每个成员，不断努力，勇创新高。譬如GE，它在韦尔奇时代之所有取得了长盛不衰的辉煌，与他们“20∶70∶10”的近乎残酷的“活力曲线”绩效管理机制，和“对人的高度注意——在无数的环境下考验每个人”的人才理念不无关系！
      在“活力曲线”的应用方面，本人的观点是：竞争、淘汰是必须的，但淘汰周期应主要依据企业的人力资源的素质水平而定。即当企业的人力资源素质水平低于市场平均水平时，淘汰周期较短，根据实际情况，可以月、季度、半年或一年为一个周期；当企业的人力资源素质水平高于市场平均水平时，淘汰周期应适当延长，可以2年或更长的时间为一个淘汰周期。因为，当企业的人力资源水平低于市场水平时，寻找较目前员工更优秀的任职者的空间相对较大，较容易实现“替换”；而当企业的人力资源素质水平已达到较高水平时，再从市场上找到更优秀的人才，其选择空间则较小，“替换”难度明显增大。