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哈尔滨企业管理咨询公司说“协同”
时间:2021/3/10 浏览次数:531
 

   分工有利于提升不同职能模块的专业化程度,提高专业问题的解决能力和效率。但组织作为一个整体,真正产生价值,需要极强大内部协同性。哈尔滨众森企业管理咨询公司认为,在分工确定了组织结构之后,还需要思考如何提高协同性。

矩阵式组织就是协同型组织。早期华为研发采取直线管理,一个项目经理带着几个工程师,研发的技术和项目管理都由项目经理负责,项目的成败在于项目经理的能力和经验。华为初期研发分为中研、中试、生产三大部门,各部门是交接关系,不是协同关系。整个研发组织纯自然状态,组织管理混乱,成本浪费,问题百出,常常到处救火。1995年,华为研发采取矩阵式管理,此时为弱矩阵的特征。2000年以后,职能组织结构变化明显,华为建立起企业管理平台、技术平台、运作支持平台三大类部门,实行全面的项目管理,建立许多跨部门矩阵组织。

竖线分工:面向市场机会点、产品的研发,按业务部划分和命名,如交互业务部、智能业务部,管产品、进度、市场、业务;竖线责任:各业务部对市场成功和生产成功负责。

横线分工:面向技术积累,做核心技术的积累和研究,做技术管理工作,以“部”或“办”来命名,如总体办、基础部、计划处、硬件部等,管人、物、规划、流程;横线责任:研发支持部门提高研发整体运作效率,降低研发成本,减少研发失误,提高整体人员素质。

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