分工有利于提升不同职能模块的专业化程度，提高专业问题的解决能力和效率。但组织作为一个整体，真正产生价值，需要极强大内部协同性。哈尔滨众森企业管理咨询公司认为，在分工确定了组织结构之后，还需要思考如何提高协同性。

矩阵式组织就是协同型组织。早期华为研发采取直线管理，一个项目经理带着几个工程师，研发的技术和项目管理都由项目经理负责，项目的成败在于项目经理的能力和经验。华为初期研发分为中研、中试、生产三大部门，各部门是交接关系，不是协同关系。整个研发组织纯自然状态，组织管理混乱，成本浪费，问题百出，常常到处救火。1995年，华为研发采取矩阵式管理，此时为弱矩阵的特征。2000年以后，职能组织结构变化明显，华为建立起企业管理平台、技术平台、运作支持平台三大类部门，实行全面的项目管理，建立许多跨部门矩阵组织。

竖线分工：面向市场机会点、产品的研发，按业务部划分和命名，如交互业务部、智能业务部，管产品、进度、市场、业务；竖线责任：各业务部对市场成功和生产成功负责。

横线分工：面向技术积累，做核心技术的积累和研究，做技术管理工作，以“部”或“办”来命名，如总体办、基础部、计划处、硬件部等，管人、物、规划、流程；横线责任：研发支持部门提高研发整体运作效率，降低研发成本，减少研发失误，提高整体人员素质。