哈尔滨众森企业管理咨询公司看到，阶段性目标的锁定很多时候是企业创始人或CEO个人战略思考和个性特质的集中体现，而仅仅依靠常规的文件撰写和会议宣读很难让企业关键人员真正理解目标的完整逻辑与内涵，这就需要他们在战略研讨的重要场合，有准备、有系统地向大家阐述阶段性目标“是什么”以及“为什么是这样”。

比较复杂的情况是，企业在有新老业务组合时，必须分别讲清楚新老业务的发展目标，以及可能的协同要求。为了增强目标的清晰度，除了讲目标“是什么”，还需要讲目标“不是什么”。从逻辑与沟通的技巧上看，既有“是什么”也有“不是什么”的做法，能够排除一些模棱两可、似是而非、外延过分扩大的情况，从而提升理解的一致性。

比如“市场占有率上升50%”，背后是“抓住行业机遇，在格局未定的窗口期抢占市场份额，从而进入第一梯队”，不是“常规的做大业务”，也不是“不顾利润底线的盲目倾销”。这样的表述能让参会人员深刻领会到战略目标的真正内涵。