哈尔滨众森管理咨询培训公司认为，培训部门要把自己的队伍建设成为专家型队伍，必须能够成为决策层的顾问，同时影响决策者大力推进项目，这样只有通过培训提升管理水平，培养良好的组织习惯。这将是哈尔滨规模较大的企业培训部门在今后几年中的工作重点和难点。否则必然会被边缘化。
一方面，培训经理必须掌握企业的经营情况、发展战略、公司文化与市场竞争态势，并且利用各个层面的不同沟通渠道，了解企业中各级各类人员的关注点和发展需要，只有这样，培训经理才能准确地把握并在一定程度上引导培训需求。另一方面，培训经理又必须具备培训的专业素质，了解培训的规律以及培训的最新理念与技术，熟知培训市场的动态，具有设计课程的专业能力和准确审视培训资源的专业眼光并能做出有效评估。
在大通曼哈顿银行，培训部门除了负责组织落实各种培训工作外，还要负责组织银行领导与员工之间的信息交流，定期让员工与银行领导会面，把自己的想法和愿望反馈给银行领导，这样直接地沟通了员工与领导之间的思想，并缩短了他们之间的距离，对日后的工作起着重要的作用；根据银行领导或董事会的要求，组织员工撰写个人年度培训计划。
按中国的传统，培训意味一种应用技能或专业技巧的学习，往往由讲师给出指令，学员按指令行事。所传授的技巧通常是高度专业化的，追求的是某单项任务的完成，而不是完整的过程或更高的成就。由此，中国的雇员习惯于将培训视作一个被动的过程，他们只感兴趣于讲师所教的内容以及布置的作业。导致了中国企业内部中个人权力“小王国”现象，员工被要求不能偏离其限定的权限，从而产生了畏避风险、依赖上级等特殊文化现象。
要扭转我国企业员工的被动习惯，可以从培训的主动开始第一步。在这方面，外企的做法值得效仿。
朗讯公司决定，要让每位管理人员和2400名网络系统销售人员都制定自己的个人发展计划。他们认为公司要评估销售代表能力，最彻底的方式是采用电话访谈形式。通过电话访谈得出结果后，朗讯公司的管理层会同每位业务员商谈，并一起制定出他们的个人发展计划、所要参加的培训、培训外发展计划、推荐书目和网址等等。
在大通曼哈顿银行，银行要求全体员工每年要做的一个自我培训计划，并做到切实可行，如某员工的自我培训计划是这样的：1月——2月，对银行内部的基本环境和结构做一次调查；2月——3月，对自身不足之处和对银行的不满之处做一个系统的总结；3月——7月，主要对自已不足之处加以改善；7月——12月，对银行的不足之处提出更好的建议。大通曼哈顿银行的培训计划，是在员工提出的新一年培训计划基础上，由总行制定，再由员工选择，然后，交员工所在部门审核并报上级部门，最后，由培训主管部门汇总实施。
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