企业不能变的，是对技术产品的投入，必须要应时而变的，是组织模式、生产模式。华为的做法是搭建起一个三维可变组织架构体系，真正基于客户、产品，使得整个组织体系不断适应消费者的变化，快速响应消费者需求。

哈尔滨众森管理咨询公司看到，企业做大之后，会不断面对四大毒瘤（山头、官僚、腐败和惰怠），面对六大成长瓶颈（战略、人才、组织、运营、机制、文化），需要持续不断的管理变革，去净化和激活整个组织。华为的做法是：坚守传统、提升持续增长的内在动能、内在“血洗力”并重：

第一，不断传递危机意识，不断净化组织。从95年到现在，任正非不断传递危机意识，谈到“无人区的探索”和企业发展的“黑天鹅”，也不断做净化组织的事。2016年规定了干部八条和十六条军规。互联网时代，常见的是强调员工的自主性，更强调自我驱动，华为却反其道而行之，召开干部工作作风宣誓大会，建立严密的监控与监管系统。

第二是持续激活，提倡艰苦奋斗。去年，华为“炸开研发金字塔”，2000名有15年到20年研发经验的高级专家出征一线，这是很体面的下岗、转岗，根本上是优化、激活整个组织，使组织充满压力和活力。

第三是血洗（学习）能力和自我批判。作为领先企业，华为去年一直强调向美军学习，学习美军的指挥系统、扁平化的组织体系和执行能力；向OPPO学习，向阿里的云栖大会学习开放的、谦虚的心态。

概而言之，华为能够持续发展，一是顺应大势，看清未来，主动变革，二是坚守自己该坚守的东西，不为风口所忽悠，同时又关注变化，拥抱变化。