哈尔滨众森管理咨询公司在日常工作中发现，很多企业的组织架构看起来很不错，部门名称也非常前卫，但当真正了解其中很多部门的职能之后，会发现根本不是那么回事，“挂羊头卖狗肉”的情况很多，“东施效颦”的情况很多，整体上看不到各个组织分支之间的逻辑集成性，当然就更不必妄谈价值创造最优了。

在理清企业价值管道的基础上，具体的组织分工设计本质上是平衡好三个矛盾，首先是平衡安全与效率的矛盾，其次是平衡专业化与协作性之间的矛盾，再次是平衡协作与制衡之间的矛盾。设计分工的同时也就是在设计协作，可谓一体之两面。可归纳几个要点如下：

（1）基于粗线条的价值管道勾勒出运筹学意义上的最优分工方案选项。

（2）是从博弈视角审视可选方案可能存在的博弈干扰，优化方案或筹措必要的配套性措施。

（3）要审视分工后的组织职责覆盖面。是否漏掉了一些重要职责？会否有些工作无人负责、无人关注？这是个很现实的问题。在企业中发生这种事并不稀奇。

（4）要审视按照分工每个部门的责权利能否统一起来。如果各部门形成不了完整的规则环，组织分工的有效性就没有保障。我见过有企业按照客户分类成立了多个事业部，有的事业部研发人员明显不足，或软件研发人员不够，或结构研发人员不够，公司因成本控制也不准备给这些事业部再招聘人员。老板说：这些人员不足的事业部可以向别的事业部租借研发人员，各事业部彼此帮忙合作就行了。这个做法就是没有把责权利统一起来，脱离了对人性的尊重，是不现实的。

（5）组织层级是否合适也应被考虑。虽然人们普遍认为组织应该扁平化，但仅仅靠这个大致的原则还无法直接解决现实组织分工中碰到的各种情况。后面有专门一节论述这个问题。

（6）组织设计也要考虑现实人事因素。虽然教科书式的思想告诉大家，不要因人设岗、因人设组织，但在实际企业管理中，现实人事因素是无法不考虑的，必要的妥协、必要的苟且还是会有的。但一定要本着本末有序的原则，不可无原则地妥协。

价值管道决定组织架构这一理念，对哈尔滨本土企业更大的警醒作用。为什么？因为按照国人的传统，总是重于“见人”而疏于“见事”，也即关注人胜过关注事（比如西方历史学家是按照历史事件写史的，咱们则是以“为人物立传”方式写史的），而价值管道决定组织架构是以“事”为出发点的。并非人不重要，实因事已经把人包裹进去了。所以进行组织设计时，要按照“事”第一，“人”第二的原则排序。