哈尔滨众森管理咨询公司认为，针对实践中常见的绩效指标设定问题，解决思路就是将指标分类，采取不同的指标设定方式，而且兼顾组织与人。

对于由公司整体目标分解而来的指标，可称为“目标类指标”，它是实现公司战略目标的保证，没有多少讨论的空间，需要严格限定条件，不折不扣地执行。目标类指标自上而下完成，实现绩效管理的“牵引功能”，体现的是一种承担和责任；对于那些“重要而不紧急”的工作内容，可统称为“职能类”指标，自下而上设定，实现绩效管理的“激励功能”，体现的是一种鼓励和倡导。

举例来说：某公司办公室有“企业文化建设”的职责，虽然企业文化建设跟公司的年度目标关联不是那么紧密，但公司认为它对未来发展非常重要，希望下级部门能在这方面有所探索和尝试。如果不考核，这个职责可能就流于形式了；如果考核，怎么定标准、怎么评价，也是让人头疼的事情。对于这类“重要而不紧急”的职责，可以采取“自下而上”的方式，激发各部门自发地去想办法，比如让办公室自己制定涉及该项职责的工作计划，明确工作完成的时间、内容、成果、要达到的具体效果、质量等要项，作为工作指引和考核依据。制定工作计划的过程，必然是一个认真思考的过程，也是绩效能力提升的过程。

    “职能类”指标有一些特点。首先，这类指标来自于部门职责，具有将职责做实的价值。其次，这类指标体现的是部门在各项职责上“主动性”的发挥，指标的衡量标准主要来自于部门的主动建议、主动创新，是真正的“自下而上”，而不是上级硬性设定。最后，哪些部门职责应该进入“职能类”指标序列，应遵循这样一个参考原则：该职责一定是重要级别的，而且加强该职责的履行情况对部门或公司发展有较大意义，如企业文化建设、人才建设、研发流程建设等等。

甚至，在现实目标有保障的前提下，为激发员工主动改进和提升绩效，还可设计积分制的绩效评估方式。比如，事先只明确总体目标和职责，不设置任何具体指标，在绩效管理过程中的关键节点或考核阶段，由员工自行申报自己的工作表现及成果，由公司逐项统一评出等级及分数，上不封顶，做的越多绩效评价就越好。这里面的道理有两个，一个是尊重了员工的主体性和主动性，另一个是识别了员工能力素质的差别。

 “阳光下没有新鲜事”，不能指望绩效工具的革新彻底解决五花八门的绩效管理问题。回到本源，把人真正当成创造价值的主体，光明正大地帮助人，是领导者和管理者应贯彻的绩效精神，这也有利于激发员工的绩效精神。唯有在绩效精神的光芒下，绩效工具才能焕发神采。