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  众森观点
 
哈尔滨管理咨询这样设定绩效指标最有效
时间:2017/11/26 浏览次数:705
 

    哈尔滨众森管理咨询公司认为,针对实践中常见的绩效指标设定问题,解决思路就是将指标分类,采取不同的指标设定方式,而且兼顾组织与人。

对于由公司整体目标分解而来的指标,可称为“目标类指标”,它是实现公司战略目标的保证,没有多少讨论的空间,需要严格限定条件,不折不扣地执行。目标类指标自上而下完成,实现绩效管理的“牵引功能”,体现的是一种承担和责任;对于那些“重要而不紧急”的工作内容,可统称为“职能类”指标,自下而上设定,实现绩效管理的“激励功能”,体现的是一种鼓励和倡导。

举例来说:某公司办公室有“企业文化建设”的职责,虽然企业文化建设跟公司的年度目标关联不是那么紧密,但公司认为它对未来发展非常重要,希望下级部门能在这方面有所探索和尝试。如果不考核,这个职责可能就流于形式了;如果考核,怎么定标准、怎么评价,也是让人头疼的事情。对于这类“重要而不紧急”的职责,可以采取“自下而上”的方式,激发各部门自发地去想办法,比如让办公室自己制定涉及该项职责的工作计划,明确工作完成的时间、内容、成果、要达到的具体效果、质量等要项,作为工作指引和考核依据。制定工作计划的过程,必然是一个认真思考的过程,也是绩效能力提升的过程。

    “职能类”指标有一些特点。首先,这类指标来自于部门职责,具有将职责做实的价值。其次,这类指标体现的是部门在各项职责上“主动性”的发挥,指标的衡量标准主要来自于部门的主动建议、主动创新,是真正的“自下而上”,而不是上级硬性设定。最后,哪些部门职责应该进入“职能类”指标序列,应遵循这样一个参考原则:该职责一定是重要级别的,而且加强该职责的履行情况对部门或公司发展有较大意义,如企业文化建设、人才建设、研发流程建设等等。

甚至,在现实目标有保障的前提下,为激发员工主动改进和提升绩效,还可设计积分制的绩效评估方式。比如,事先只明确总体目标和职责,不设置任何具体指标,在绩效管理过程中的关键节点或考核阶段,由员工自行申报自己的工作表现及成果,由公司逐项统一评出等级及分数,上不封顶,做的越多绩效评价就越好。这里面的道理有两个,一个是尊重了员工的主体性和主动性,另一个是识别了员工能力素质的差别。

 “阳光下没有新鲜事”,不能指望绩效工具的革新彻底解决五花八门的绩效管理问题。回到本源,把人真正当成创造价值的主体,光明正大地帮助人,是领导者和管理者应贯彻的绩效精神,这也有利于激发员工的绩效精神。唯有在绩效精神的光芒下,绩效工具才能焕发神采。

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