目标究竟应该怎样制订，考核双方究竟应该怎么参与到目标的制定中。哈尔滨众森管理咨询公司认为，我们应该回到根本，来看看目标是如何产生的。目标的制定本质上来说，是基于一系列假设得来的。上级提出对下属的业绩要求时，考虑的因素包括了他所承接的上一级目标、他对市场的分析、部门历史业绩以及所掌握的年度预算等。下属在提出业绩预测时，考虑的因素主要包括自己对市场的分析、自身的历史业绩、自身能力以及可掌控的年度预算。

我们可以看出，双方提出目标时背后所考虑的因素可能是不一致的，这是导致难以达成共识的关键原因。所以，对目标达成一致的前提是对各自支撑目标提出的假设系统能够达成统一。因而，分解确定目标应该是一个互动的过程，规范的流程应该是这样的：

第一步，上级主管基于考虑的因素对整体目标进行初步的分解，并知会下属；

第二步，主管根据上级初步分解的目标制定各部门的经营计划初稿，提出可行的目标；

第三步，双方协同相关部门对目标进行质询，尤其是对导致目标差异的原因进行分析，通过这个过程来协调资源并达成一致的假设系统；

第四步，确定最终可被各层面接受的目标。绩效目标的表述应该符合SMART原则，即是：具体的、可度量的、可实现的、现实的、有时限的。

另外，在分解目标的过程中必须意识到不是所有的目标都可以量化，不能一味的追求量化，否则可能会进入“上有政策下有对策”的误区里。在分解指标时，首先要尽量找出定量的衡量标准。但是，没有定量的衡量标准时,要坚决地使用定性的衡量标准。有时候定性的衡量标准比定量的衡量标准更重要。

由于工作性质，职能部门的关键业绩指标中定性指标比较多。在进行这一类部门的关键业绩指标设计时，主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作的时间、质量和成本三方面的影响因素，关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础，部分来自于各业务部门及其它职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应。