战略分为两层：第一层是公司战略，好比马云决定阿里生态往哪个方向走；第二层是业务战略，好比淘宝店家决定往哪个方向上走。业务战略可以由基层业务单元自由制定并执行，但公司战略却需要构架师的统合。战略裂变提供了一种制定战略的柔性思路，这种思路的落地需要两类条件。

第一个条件是开放的组织文化。这需要管理者暂时放下手中的权力，以平常心参与到与他人的交流中。一旦心态不能及时调整，成员感知到权力的存在，其观点就有可能被抑制，组织就依然是权力群落。

哈尔滨众森管理咨询公司认为，管理者不能以权威身份预设观点，这样必然抑制观点的表达。例如，一家互助保险公司的领导热情地邀请员工对一款即将上市的创新寿险产品提提意见。虽然领导预计大家会普遍支持这一倡议，实际上却无人响应。深入观察后发现，大家非常了解高管对这个新产品的期待，所以没人敢公开发布不同意见，结果产品上市几个月后便宣告失败。

管理者还应改变传统高深莫测的形象，积极参与到群落的讨论中。甚至，还应在讨论中大胆说出自己不成熟的想法，展示自己并非完人，只有这样才能让更多员工参与到讨论中。

再者，管理者还要主动带领下属跨越岗位边界，提出相应意见。在权力群落中，每个人都会按照权力为自己划定势力范围，而其他人一旦越界，就会被视为侵犯既得利益，这也就是“组织惯性（organizational inertia）”形成的原因。要打破这种惯性，只有管理者“以专制打破专制”，当“越界”成为常态，员工就会逐渐走入智慧群落的情境。

第二个条件是经验丰富的“构架师”。要“统合”就必须先“裂变”，“裂变”之后“统合”的才是能够被执行的战略。统合必须要由构架师来完成，即是“顶层”的高管，其掌握了最全面的企业信息，是导向群落成员协作，并对“战略建议”进行选择的信息中枢。要胜任这一中枢，必须具有丰富的构架知识，能够在关键时刻做出关键的决策。尽管智慧群落中每个成员都参与了平台战略的制定，或是自己提出战略建议，或是对他人的战略建议提出修改意见、进行评价，但因为其知识一般是具有“深度”而非“广度”，关键的决策往往是在信息汇总后由具有全局意识的“顶层”做出的。所以，“顶层”中构架师的知识广度是战略裂变能否高效运行的关键所在。