当一个企业表现出缺乏完善的绩效管理制度和机制时，企业盲目地基于“人事互动阶段”对人的价值的判断，设计所谓科学先进的绩效管理体系，但如果企业老板或者管理层对人的价值的认识还停留在“人仅仅等于力的输出者”这一阶段时，可以设想这个体系对于这个企业而言是超前并且不适用的。

另一方面，从阶段性上来看，企业处在不同的发展阶段时，管理的重心和侧重点也会有所不同。

在企业发展的初期，一般会表现出人治的特点，老板往往会身先士卒来带动员工。这个时期，绩效管理的重心首先不是规范化，因为追求规范可能会导致规矩太多损害企业的活力，重心应该放在强化角色和情感维护上。

当企业发展到一定阶段，大量职业经理人和新员工进入企业，表现出与创业团队、老员工在理念、行为方式等方面的冲突时，就说明企业需要构建一个统一的管理平台。这个时候绩效管理的重心就应该放在建立标准、规范，优化流程、素质，提高效率上。

当企业进入一个稳定发展时期，会出现组织僵化和官僚化的特征，这个时候则需要发挥绩效管理的导向作用，牵引文化创新、学习创新，提高融合力与竞争力。

所以，有效的改进与完善企业人力资源管理体系绝不是一锤子买卖，而应该是一个不断创新和推进的过程。管理的原则在于解决问题，而衡量解决问题有效性的唯一标准在于适用性，有些看起来很先进的方法工具可能并不一定适用于某个特定的企业。