人单合一是海尔管理思想的结晶与总体概括。

第一，“人单合一”是供需融合和统一的价值理念。张瑞敏多次指出，“人单合一”中的“人”是企业中的人，可以是员工，也可以是团队、小微组织等；“单”则是用户的需求和价值；“人单合一”的目的在于创造终身用户。我们可以将“人”理解为供给侧，将“单”理解为需求侧。这两者之间的矛盾是企业经营的最大难题，也是市场经济非均衡波动最重要的根源。“人单合一”旨在弥合、消除供需两者之间的缺口、错位、失衡等，实现两者的统一。用哲学语言说，就是合二为一。它是互联网和用户价值时代的统领性经营原则，是具有革命性意义的企业战略理念。

第二，“人单合一”是与用户直接交互的价值创造活动。在互联网连接平台上，利用顾客网络社区、社群的组织机制，企业及其成员与用户无论何时、无论何地都可以直接互动、交流，真正做到融为一体。正因为如此，组织打破了边界——用户在哪里，组织就在哪里；同时，可以真实、准确地把握用户需求，并借助敏捷反应的价值创造系统回应和满足用户需求。这样，传统的规模化“端对端”流就会分解为众多的微小价值循环，既满足用户的个性化需求，又能提高产品价值的迭代速度。

第三，“人单合一”是分布式的组织形态。欲满足微小用户群个性化需求、欲与用户同一时空下直接交互，庞大的集中控制型组织形态是无法做到和实现的。张瑞敏认为，传统组织是围绕总体目标的线性组织，而非满足用户需求的非线性组织。用户群体不断分形变化，用户需求处于流动状态，客观上要求企业组织更具弹性和灵活性。“人单合一”的小微组织，顺应和追随市场需求之势生成、变化，以分布式以及自组织形态应对外部环境的不确定，对于捕捉市场机会、深化用户关系具有重要意义。

第四，“人单合一”是市场化的激励和共享机制。张瑞敏曾提到，“人单合一”应该是“人单酬合一”。这里的“酬”是小微组织（包括内部成员）的报酬，它来源于外部用户。也就是说，是用户为小微组织支付报酬。用户获取了价值，支付了价格；企业内部的价值创造者则分享其中的增值部分。小微组织及成员分享利益时，不仅依据产品销售及盈利指标的考核结果，还要考量用户资源的积累、“引爆”以及用户忠诚等指标完成情况（即双维度评估）。这种市场化、长期化的激励机制——同时也是用户价值责任机制——是对传统企业激励机制的颠覆，是驱动组织面向市场、深化用户关系的有力手段。

第五，“人单合一”是员工自治的治理模式。“人单合一”是赋能型管理模式，小微组织拥有较大的自主权，每个员工都是自主人。张瑞敏认为，“人单合一”模式要求领导者放权。领导者手里的权一共有三样——决策权、用人权、薪酬权。如果不能把它们还给员工，“人单合一”是没法学习和推行的。传统的组织治理模式，权力来源于财产和资本，企业内部的权力关系是自上而下层层授予；而在用户价值时代，权力来源于用户，企业的权力结构为自下而上的员工获取——基于用户价值创造的需要确定员工应获取的权力种类、范围等。这是责权清晰、责权对等的倒金字塔型企业治理架构，将用户为本和员工为本有机统一起来了。

总的来说，“人单合一”从理论到方法形成了一个零距离连接用户、对用户个性化需求作出敏捷反应、创造顾客价值的自洽、自为的整体性体系。“供需融合”是内核和牵引，“直接与用户交互”是价值创造方式；“分布式”和“自组织”是价值创造的组织保证，而“用户付酬”和“自主治理”则是组织运行的驱动及约束机制。