在VUCA（volatility、uncertainty、complexity、ambiguity的缩写）时代：易变性、不确定性、复杂性和模糊性是企业面临的环境和考验，需要企业对外部环境的反应更灵活、准确有效，组织反应速度快，跨职能部门合作顺畅，员工不被条条框框约束，富有创新意识，充满活力与激情，执行力强，这些特征都指向一种组织形态——敏捷组织。

很多互联网企业率先进行了敏捷组织的变革，其中一种方式就是划小作战单元，将原来的大部门形成一个个小的业务单元，比如前几年腾讯将业务系统制升级为事业群制，把业务划分为企业发展事业群、互动娱乐事业群、网络媒体事业群等，各事业群方向清晰、分工明确、决策机制闭环高效，在事业群内发挥“小公司”创新、灵活、高效的优势，各事业群又能共享“大公司”的服务平台，如人力资源、财务等。由大变小、化整为零，将大组织做小，是互联网企业进行敏捷组织转型的常用方式。对于传统的生产制造企业，如何提高组织的敏捷性？

从原有金字塔式的科层式组织转变为扁平化的组织，减少组织层级，肯定会提高组织上传下达的效率。很多生产制造企业，公司的领导层也清楚有一些“副职”冗余，但苦于人员没有办法安置，或为了增加晋升的通道，储备管理人才，所以层级得不到优化。

哈尔滨众森企业管理咨询公司看到，传统生产制造企业，部门之间的工作有明确的界限，不少公司都会出现“部门墙”，跨部门合作不畅成为了敏捷组织的一个障碍，采用矩阵式管理，或跨部门的矩阵合作团队，从横向把各职能部门穿起来，提高职能部门间的协同与配合。如保洁的产品经理制就是代表，产品经理是这个产品的总经理，统筹研发、生产、销售等部门一起开展工作，弥补科层制的不足。