很多时候，龙江企业最高领导者（或一把手）低估了变革时期建立战略共识的必要性。因为大多数情况下，一把手是组织中最具有雄心壮志、前瞻眼光的人，也是最具有变革意识的人，但其他人未必具备这些特点，未必天然就和一把手同步或同频。所以，我们首先要意识到，一把手和其他人的差异是天然存在的，战略共识不是天上掉下来的，而是需要付出额外努力去建立的。

有些时候，一把手自己想好了变革方向和思路之后，自己拍板决策，只顾单向传达，既不征求大家的意见和想法，也不关注下属们的状态，不知道大家原来没听懂、不理解，也跟不上。

有些时候，一把手默认自己已经明确提出了新方向，其他高管或相应部门就应该“自觉”地承接。但这个新方向只是个概念层面的东西，没有更多细节，更没有落地策略和行动计划……结果一段时间过去，一把手惊觉大家并没有行动、没有落地，就打板子下去说“执行不力”。

也有些时候，龙江企业最高领导者尽管意识到需要和大家推动达成战略共识，但没有明确谁来牵头；或者缺失了充分讨论的过程，更多是告知或指示，而其他管理者又没有积极思考或提供意见。于是高管们对这些新东西只是表面理解，但发自内心的认同程度不够，实际做起来也动力不足，执行时每一层往下都打一层折扣，最后到基层就只剩波澜不惊。

还有些时候，遇到大的变革和转型，部分人对改变是有恐惧的，不想离开舒适区，因此也没有足够的动力去理解新的方向，更不用说去认真达成共识了。在这种情况下，如果没有足够的有效沟通，共识就变得难上加难。

哈尔滨众森企业管理咨询公司认为，组织变革的发生，首要的是达成战略共识和充分沟通，需要用明显的动作和足够的力度，把这件事情说破、谈透，然后和大家一起群策群力、共同解决。