对不少哈尔滨本土HR经理来说，人力资源部应该成为企业的战略合作伙伴已经有了一个比较清晰的概念，然而，困扰他们的是，人力资源部门在企业中应该关注的重点是什么？如何把人力资源部门的工作与企业整体的业务战略结合起来？人力资源部发挥怎样的职能才能影响到企业的决策者？

在哈尔滨众森管理咨询公司看来，企业的人力资源部门是一个很特殊的位置：一方面，HR的权力很大，制订公司各方面的用人政策，掌握雇员的薪酬浮动与职务升降；另一方面HR在公司的影响力很小，因为它对公司业务并没有起到很大的推动作用。那么，人力资源管理职能如何对自身进行战略调整和职能界定，使HR确确实实成为一个战略性的职能，从而通过制订和调整人力资源管理计划来帮助完成企业战略的贯彻和执行工作？

在当前的哈尔滨企业中，人力资源管理的变革，都是由高层向人力资源部门提出，然后由人力资源管理部门负责实施。这种被动式的要求很难适应战略性合作伙伴的角色。要成为战略性合作伙伴的基本要素，就是主动地参与并能够真正与内部的客户分享和协助他们达成组织的效益与目标，也就是树立以客户为导向的大人力资源观。

首先，人力资源管理部要准确定位谁是自己的客户。人力资源部最大的客户是那些需要得到人力资源服务的直线管理人员。从理论上来说，企业并不需要人力资源职能人员，直线管理者可以完成这些工作。实际上却是人力资源部在提供直线管理者必须理解和应用的这个过程的指导和支持。人力资源部在管理团队方面扮演着一个非常重要的角色：确保直线管理人员能有效地说明与人有关的企业问题。员工也是人力资源管理的一个客户，因为他们的雇佣关系是由人力资源管理部确定并加以管理的。此外，要为高层管理层提供人力资源规划、投入与产出最优化等服务。如宝洁公司人力资源部针对直线部门的服务，发展了一套衡量应聘者领导及解决问题的能力测试，面试过程具有目的性并采取行为导向。应聘者过去的经历及成就将被检验，并找出下述能力的证明：领导、解决问题、优先顺序设定、主动性、事后追踪和团队合作的能力等。高级主管将提出招聘的结果，而相关改善方案也会持续地评估以后的招聘过程。这一工具就是为那些需要得到人力资源服务的直线管理人员量身定制的，极大地提高了直线管理部门的招聘效率。

其次，人力资源管理部必须确认本部门的产品有哪些。直线管理人员希望获得具有高绩效的员工，高层期望从人力资源部得到思想、领导能力和战略的支持与配合，员工则期望得到一整套具有连贯性、充足性以及公平性的报酬以及福利计划，同时希望能够获得公平的晋升及其职业发展的机会等。人力资源部以客户需求为导向的管理职能，要确定客户的期望是什么（包括服务标准），并要随着客户需求的变化不断进行客户需求评价，改变职能活动以适应变化的需求。如台湾集成电路制造股份有限公司的"用心去做员工帮助计划"就是根据台湾复杂多变的经济环境使人们从求稳定转为不断追求挑战的工作环境而实施的。近年来，技术与资讯的飞速变化导致高薪科技企业员工的工作和生活重心发生改变。工作时间长、压力大，工作在生活中占了绝大部分，所有的人际关系可能都与工作有关，家庭生活、社群生活、心理健康慢慢被压缩。为此，台湾集成电路制造股份有限公司制定了员工帮助计划，透过系统的需求发觉渠道，协助员工解决其生活及工作问题，如工作适应、感情问题、法律诉讼等，帮助员工排除障碍，提高适应力，最终提升企业生产力。如设置了一个24小时的开放空间，员工可以在这里舒解工作压力；为节省员工去医院排队看病的时间，引进了健康门诊；针对员工女性比例占52%的情况，特意设置了哺乳室；联系专业律师事务所，向员工提供法律咨询服务……

最后，人力资源部必须根据产品要求确定需要运用哪些技术或工具来满足客户的需要。战略总是看起来很美，成功执行才是关键。HR在执行公司的业务战略时，要依据客户的期望确定解决方案，如出现的空缺职位，如果不是对外部客户产生关键影响的核心团队，那么是否可以不用正式雇员而采用外包的形式？在薪酬策略上是否可以根据公司业务战略的需求进行调整？是否可以为配合业务目的而设置专项奖金等？