哈尔滨众森管理咨询公司发现，目前黑龙江管理界流行一种模式，很多哈尔滨企业家都想把自己的公司当成一个机器，修理并安装好各个部件，让整个机器顺利的运转起来，这样老板是非常轻松的，投入多少，能够产出多少，非常好控制。在西方和日本，这种模式有成功案例，但在中国东北非常困难，原因非常简单：中国人的特殊性，你千万不要把人当机器部件看待，更不能把人当机器部件来管理。

有个很经典的实验：擦桌子。当我们的老板，叫一个日本人：“山本，来，把这个桌子擦6遍。”“是！”一遍，两遍，三遍，四遍，五遍，六遍。一遍比一遍认真，非常干净。

    当我们老板叫一个中国人时：“小李，来，把这个桌子擦6遍。”“好的，*总。”一遍，两遍，三遍……到第四遍的时候，“已经擦干净了，*总。”“几遍了？”“三遍。已经很干净了。”“哦，还差三遍，继续。”

这个时候，小李的动作会明显的慢下来。心里就会想了，“老板昨天是不是和老婆吵架了呀？”

接下来，小李当然不会表现出自己的不乐意，也不会表现出心里对老板的不满和猜测。于是，手中的活就快了，四、五、六遍，不到一分钟，就能把剩下的三遍擦完，但效果可想而知。到这，很多人可能会认为中国人不如日本人，但我想谈的却是另一个问题。同样是擦桌子，再换一种说法，效果会完全不一样。

如果一开始叫小李的时候，老板是这么跟他说的：“小李，麻烦你把这个桌子擦一下，晚上我们搞个庆功会，要用这个桌子来做饺子，辛苦啦，到时候你可得多吃点，多喝点呀。”

    “好的，老板，呵呵。”虽然老板并没有向小李强调擦干净，而且要擦六遍，但小李可能会主动的一遍一遍的非常认真的擦6遍，甚至10遍。

这就是我想表达的一个大家都知道的，却非常难于实现的观点：管理一定要符合人性。但人性却不是哪个人能够完全把握的。如果你不能很好的把握住东北人的心，你很难真正调动东北人的积极性，很难让设计完美的过程得以真正的执行。

如果你的管理思想在美国、日本得以实现，并取得了骄人的成绩，你照搬到国内来，很可能就会出问题。你必须做到让东北人在整个过程中都“愿意干”，否则结果就一定不是你想象的，你预计的那个结果。