哈尔滨众森企业管理咨询公司看到，面对已经运行多年的选用育留套路，真的能够找到改进空间吗？

绝大多数的人力资源部门，已经习惯了按照一个标准模式做事，而后收获一个差不多的结果。当我们用人效作为检验标准，他们的选用育留根本就“不起作用”。再说直白点，他们把提升人效最大的希望，寄托在给各个部门“下人效指标”上，却根本没有能力帮助他们巧妙地提升人效。这类企业导入人效管理，可能反而会成为掣肘各类业务的败笔。

一旦业务部门处于人效压力之下，而人力资源部又难以作为，矛盾将再次产生。业务部门回马一枪，质疑人力资源部的人效标准是“无脑政策”。由于人力资源部自己没有答案，那么，人效管理这道题目出错的可能性自然很大。人力资源部此时必然百口莫辩。早知如此，还不如维持原状。

进一步看，当人效和队伍这两个环节已经被量化，人力资源专业体系自然也应该量化。人力资源部需要从数据中找到若干问题的答案：在两类人力资源战略上，如何找到撬动产出的杠杆解？在各类职能传统优化方法的基础上，是否有创新空间？哪个职能是正面战？哪个职能是侧翼战？相互之间如何配合？

调优人力资源职能，依然是道数学题。根据我们的经验，在两类人力资源战略上，稍微调整一两个变量，都能找出人效提升的巨大红利空间。如果信奉这种逻辑，我们就必须建立两类人力资源战略的“基本人效公式”。在“基本人效公式”的基础上，如果我们考虑企业的各种实际情况，那么，可选择的技术路线是有限的。这就像解数学题，必然有标准答案，如果找不到，就是没学懂。