至于领导者为什么不能够清楚地回答这些宏观问题，一些主要原因常常就会浮现：时间不足、太多所谓的“优先考量”、令人头疼的紧急事项伪装成“重要事项”。

过去的三十年，关于领导力和授权的文章都建议领导者，不要对这些宏观问题给出过于规范的答案，否则授权员工的效果会被削弱。我们一直被教导，参与型领导力而非指导型领导力，才是我们应该迈向的目标；企业应该保持灵活，同时记得“唯一不变的是改变”；授权对于员工满意度和长期价值起到重要的作用。

哈尔滨众森管理咨询公司同意第三个重点：授权很重要。但是，研究表明，为了使授权有意义，领导者需要对授权设下界限，同时规定员工可以行使权力的范围。为了能够真正授权给员工，领导者至少需要对某些事宜进行规范。这些事宜恰恰都是宏观问题：企业存在的原因、企业的产品与服务、企业人员的行为。

如果领导者不能对这些关键的宏观问题给出清晰、准确的答案，即使是最优秀、最积极的员工，也会在他们所谓的授权自由里摇摆不定，因为他们不确定自己是不是达到了领导者的要求，也不确定自己是不是最有效地利用了自己的时间和资源。正是因为他们想要这么做，才会因为缺乏指导规范而倍感压力；表面上看上去是授权，实则是个巨大的限制。另一方面，那些较不积极的员工会认为，领导者没有对授权进行规范，就意味着可以为所欲为（也许他们已经在这么做了），而这当然完全有悖于领导者的本意。

为宏观问题腾出时间不是奢侈，而是必要。领导者必须亲自考虑宏观问题，不能委托给别人，也不能外包出去，更不能一年只做一次——等到公司年度战略规划会议的时候才进行。领导者必须每周一次思考宏观问题。