袖珍型企业占据整体企业的绝大多数，随着产业集中度的提高，这类企业是首先被整合淘汰的企业。2000年前后，全国方便面企业有1500家左右，行业产值400亿元左右。2000—2010年的10年间，随着行业的成长和产业集中度的提高，方便面行业产值近800亿元，产值规模翻了一番，但产业集中度逐步提高的前提下，行业企业数量从1500家下降为150家，90%的企业被淘汰出局。如果再延伸到2015年分析，整个方便面行业竞争格局稳定，康师傅占据行业50%以上的市场份额，统一从2010年调整为“挑战战略”，依托老坛酸菜面实现了逆势上升，回到“老二”的位置。方便面行业的CR4（产业集中度）大于85%，方便面行业进入了绝对垄断的产业成熟期。同时，除了康师傅、统一、华龙、白象四家领袖型企业之外，行业内存活的企业规模都在5亿元以下，而这部分袖珍型企业都处在经营亏损、生死挣扎状态。

啤酒产业也和方便面产业有极为相似之处，2000年左右，全国啤酒企业近2000家，2015年全国啤酒企业不足200家，90%以上的企业在15年间被淘汰或者被兼并，而雪花、青岛、哈啤、燕京四家企业占据行业90%以上的市场份额，行业竞争格局稳定。

类似于上述两个行业，包括家电、农资、化妆品行业，按照“三四律”竞争原理，即行业第一名的企业的市场份额是行业第三名4倍的时候，这个行业的竞争格局就趋于稳定。如果没有意外发生，这个行业很难再出现黑马型的企业。

通过对行业的总体表述，就是为了告诉企业，如果不能有预见性的战略，并通过这种预见性战略完成对企业的成长路径规划，那么企业命运就没有掌握在企业自己手里，而是掌握在行业发展的自生自灭状态。从这个角度说，也许很多企业会嗤之以鼻，原因是没有一个企业的决策者会认为自己没有把握企业的命运，更不认同企业处在自生自灭的状态。很多企业决策者认为，自己所有的辛苦和努力就是为了让企业能够持续发展，实现基业长青，做成百年老店。而问题恰恰出在这个地方，管理学有一个词叫“积极的惰性”。意思是我们积极的努力和付出是表面的，也是无用的，因为我们没有抓住问题的实质，没有从根本上解决问题。我们的积极总是在战术层面，没有围绕战略实施战术行动，没有深刻理解战略是战术的总和，甚至是误解了“战略是战术的总和”这句话，深陷于战术就会被日常事务缠身，就会“一叶障目不见森林”。而紧紧抓住企业战略这个“纲”才能做到战术这个“目”张。