面对年度规划，企业无非有两种心态，一种例行性的，每年12月都必须做的事，只不过是上一年的延续，调整一下指标和说法而已。另一种就是“磨”和“熬”。年度规划就是不断修改平衡的“磨”和“熬”，过了“规划提案会”就“万事大吉”了。对此，大部分企业的年度规划只是“规”而非“划”。如何真正理解规划，做好规划，让年度规划成为企业战略的“一步好棋”呢？

规划，意思是比较长远的全面的发展计划，是对未来整体性、长期性、基本性问题的思考和考量，设计未来整套行动的方案。规划是融合多要素，多人士看法的某一特定领域的发展愿景。

从规划的本质涵义看，一方面企业的年度规划是对未来一年工作的整体性、长期性、基本性问题的思考和考量，通过规划完成未来一年的整套行动方案。同时，年度规划要融合多要素，就是将企业的内外资源整合在一起，服务于企业未来一年的发展。年度规划不是决策层的“独角戏”，应该是“群策群力”的“集体智慧”。

职业的原因，每年的12月哈尔滨众森管理咨询公司总是参与很多企业的年度规划，甚至主导很多企业的年度规划，我们总是以“破规而划”作为年度规划的基本准则。

年度规划不是“依规而划”，而是“破规而划”。

1、“烫剩饭式”的年度规划

很多企业年度规划的第一个“规”是上一年的“翻版”。就是上一年，下年度的规划以上一年为基本雏形，在上一年的基础上“添油加醋”，先做指标性调整，然后“造词”，用“概念”自圆其说，标新立异。

我们把这种年度规划叫“烫剩饭”。顾名思义，这种年度规划没有真正的理解上一年和下一年的行业市场趋势，没有真正把握企业下一年的机会和挑战，静止的，孤立的看待企业下一年的整体工作。

2、“断代式”的年度规划

很多企业年度规划的第二个“规”是“中规中矩”。就是没有通过下一年的年度规划突破上一年年度规划的“短板”。这种年度规划的思维陷入了上一年度规划的制约，认为上一年规划了没有突破，思维中认为这是一种“不可能”，下一年就不要规划了。没有“咬定青山不放松”的精神。

事实上，一个企业的核心重点工作，尤其是战略重点工作，往往不是一年能够实现的，可能需要3-5年的坚持才能实现。这就要求企业的年度规划服从并遵循企业中短期发展战略，年度规划不能就一年说一年，而是围绕企业中短期战略“年年说”。

 3、“可能式”的年度规划

很多企业年度规划的第三个“规”是“豪言壮语”。就是没有把目标分解成指标，把指标变成步骤和计划。年度规划是把思想变成行动，把行动变成指标的规划。同时，年度规划的核心价值就是“把可能变可控”。而“可能”变“可控”的唯一法宝是时间范围内的指标化，数字化。要想把“可能”变“可控”就要有“打破砂锅问到底”的年度规划精神，每项工作都要像剥洋葱一样，一层一层的剥开。也要像玩积木一样，从不同角度把一项工作和其他工作有效的“匹配”。不能有效的“匹配”各种工作，把年度工作行程一个有机的整体，就会出现年初规划的很好，但是在执行落地的过程中“丢三落四”，或者各种工作开始“打群架”。

     4、“一堆事式”的年度规划

脱离企业中短期战略的年度规划就极容易陷入“一堆事式”的规划。年度规划是围绕企业中短期战略规划展开的，企业中短期发展战略是年度规划的“纲领”。正如我们国家的发展一样，每年的社会经济发展都是围绕“五年计划”展开的，每年的发展都要以“五年计划”为指引，并向“五年计划”靠近一步。

从战略的角度看，年度规划就是“几件事”，然后所有的工作和资源都是围绕“几件事”展开的。实际工作中，很多企业的年度规划不能有效的将“日常工作”和“年度重点工作”有效的区分。结果，导致年度规划“面面俱到”，把年度规划搞成了“婆婆妈妈式”的“一堆事”。