战略规划、战略设计做出来之后，要去做沙盘演练，充分考虑怎么去执行，怎么去让战略落地。这样的战略落地需要做一些什么关键的任务，这些关键任务我们需要什么样的人去做，需要什么样的组织去完成，需要构建一个什么样的组织文化氛围。在纸上谈兵去谈一下，看看行不行。

然后，再看实现这些关键任务的人才有没有，没有怎么办，怎么去获取？自己培养，还是从外面去挖人？原来是一个注重运营效率的组织，现在要创新，怎么从一个不能容忍失败的组织变成一个能容忍失败的组织，文化上要调整。原来是一个等级森严的组织，怎么变成一个更加开放的、扁平的组织？如果我们的能力支撑不了业务设计，那么这个业务设计就只是纸上谈兵，我们要么调整业务设计，要么尽快弥补这个能力。

在战略过程中，一个组织的领导力是关键，价值观、事业理论是基础。中间的菱形是战略规划到战略规划执行方案的联接，这其中要充分考虑业务设计方案对目标组织能力要求、现有组织能力现状、差距根因分析等，设计关键任务和战略举措去解决这些问题，推动战略规划设计逐步落地。

这样的一个系统的思考才是我们企业家应该具有的战略思维框架。有了这样的思考框架，我们很简单地就搞清楚战略制定过程中的基本问题：我们在哪？差距分析、市场洞察；我们去哪？战略意图；怎么去？业务设计、创新焦点、关键任务……我们再去提升相应配套的领导力、调整相应配套的组织、获取所需要的人才。如此一來，我们的目标、方向就很清晰了，我们的组织能力要素和战略意图、战略目标就有机地结合了。