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哈尔滨中小民营企业如何跨越“生长痛”
时间:2020/10/20 浏览次数:640
 

   哈尔滨众森管理咨询公司看到,绝大多数企业会较长时期停留在中小规模,自然消亡,就像一朵朵浪花,真实存在却未引起注意。从组织和人力资源的角度看,应对生长痛并顺利跨越成长期,应该重点实施以下策略。

1、建立专注专业的人力资源部门。在这里谈企业应该建立人力资源部不是信口开河,事实上中小企业没有人力资源部门是常态。创业之初,企业没有设置人力资源部可以理解,老板一手抓经营一手抓管理,日积月累,习惯成自然,没有人力资源部的辅助、没有文化的凝聚、价值观的引领,这样的人群不是团队,是团伙,各怀鬼胎是正常情况,分崩离析是迟早的事,企业也丧失进一步成长的可能性。

员工总数与人力资源专业人员数量的比例是150。缺什么补什么,快速成长期企业人力资源建制可以适当超前。人力资源部门短期是费用开支,长期是战略性投入,不要高估其短期价值,不要低估其长期价值。

2、完成关键人员角色转换和认知升级。凡事都有两面性,因为路径依赖,“猛将发于卒伍”既是好事也是坏事。作者亲历不少企业,老板工作习惯多年不变,事无巨细冲锋在前,头衔通货膨胀,总裁、总经理、总监一大把,但看具体履职情况,总裁干部门经理的事,部门经理干员工的事,企业管理体系没有系统升级,不少生产型企业与其说是一家独立公司不如说是主厂的配套车间。如果管理水平和认知水平长期停留在这个阶段不用说上市、长期可持续增长,就是生存都是问题。

应该认识到,产品红利、市场红利对环境有很强的依赖,是短暂易逝的,如果创始人不满足于小富即安,追求长期成功,则应该致力于追求管理红利、人才红利和战略红利。

某种意义上,客观世界是主观世界的反应,企业的机制反应的就是企业家的格局和认知,企业家的格局和认知极限就是企业的天花板。企业家应该与企业共同成长,退后一步,站高一步,不断构建、升级自己与企业、自己与管理团队的关系,从具体事务中抽离,将更多时间精力用于战略选择、班子建设、文化建设、人才选拔、员工培养上来,为企业长治久安打下基础。

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