哈尔滨众森管理咨询公司看到，绝大多数企业会较长时期停留在中小规模，自然消亡，就像一朵朵浪花，真实存在却未引起注意。从组织和人力资源的角度看，应对生长痛并顺利跨越成长期，应该重点实施以下策略。

1、建立专注专业的人力资源部门。在这里谈企业应该建立人力资源部不是信口开河，事实上中小企业没有人力资源部门是常态。创业之初，企业没有设置人力资源部可以理解，老板一手抓经营一手抓管理，日积月累，习惯成自然，没有人力资源部的辅助、没有文化的凝聚、价值观的引领，这样的人群不是团队，是团伙，各怀鬼胎是正常情况，分崩离析是迟早的事，企业也丧失进一步成长的可能性。

员工总数与人力资源专业人员数量的比例是1：50。缺什么补什么，快速成长期企业人力资源建制可以适当超前。人力资源部门短期是费用开支，长期是战略性投入，不要高估其短期价值，不要低估其长期价值。

2、完成关键人员角色转换和认知升级。凡事都有两面性，因为路径依赖，“猛将发于卒伍”既是好事也是坏事。作者亲历不少企业，老板工作习惯多年不变，事无巨细冲锋在前，头衔通货膨胀，总裁、总经理、总监一大把，但看具体履职情况，总裁干部门经理的事，部门经理干员工的事，企业管理体系没有系统升级，不少生产型企业与其说是一家独立公司不如说是主厂的配套车间。如果管理水平和认知水平长期停留在这个阶段不用说上市、长期可持续增长，就是生存都是问题。

应该认识到，产品红利、市场红利对环境有很强的依赖，是短暂易逝的，如果创始人不满足于小富即安，追求长期成功，则应该致力于追求管理红利、人才红利和战略红利。

某种意义上，客观世界是主观世界的反应，企业的机制反应的就是企业家的格局和认知，企业家的格局和认知极限就是企业的天花板。企业家应该与企业共同成长，退后一步，站高一步，不断构建、升级自己与企业、自己与管理团队的关系，从具体事务中抽离，将更多时间精力用于战略选择、班子建设、文化建设、人才选拔、员工培养上来，为企业长治久安打下基础。