哈尔滨众森企业管理咨询公司看到，我们不少中小企业（规模不超过30亿）在发展的过程中 ，核心竞争力及市场占有率并没有得到太大的提升，但外在的布局和排场、内在的架构和运营早已和超大型企业集团无异。往往这种“太超前”的思维并未给企业带来业务的全面突破，反而像是套上了“沉重的枷锁”，反应迟缓、决策低效、成本高企。

1. 组织层级多、流程冗长

这类中小型建筑企业大多是总部-子分公司-项目部三级结构，甚至有在子分公司下面设置区域公司，形成四级组织架构。各组织层级的功能定位不清晰，做着差不多的工作，比如项目现场的安全管理，子分公司检查了，公司总部来检查，内容和频次也一个样；一个需要即时决策的事项，子分公司审核了要报公司总部审核，甚至还要主要领导签字，看似在控制风险，其实是疏远市场和客户。

2. 职能分工过细、制度繁琐

众森咨询在提供咨询服务的过程中，发现很多企业的管理部门设置特别多，看似配置很完整，但实质是资源的极大浪费。有些看似独立的部门（往往就两三个人），其实就承担了少量的、完全可以并入其他部门辅助职能。另外，由于职能分工过细、岗位设置繁多，导致设计的制度也相当繁琐，运营效率低下。

3. 坐而论道者多、冲锋陷阵者少

由于常年从事管理咨询而形成的职业病，在一个企业提供咨询服务时，总喜欢在早上刚上班、期间和下班前后去各部门办公室前转一圈，基本可以看出一个企业的管理水平了。一些企业总部闲职不少、人员冗余，岗位日常工作不饱满，可一旦到做工作汇报了，那成绩是“如滔滔江水不绝”；到年终总结考核时，“绣口一吐”就是跨越发展、转型升级、几化几突破。此等坐而论道者多、冲锋陷阵者少的状况，是中小建筑企业管理大忌。

4. 官僚文化、形式主义盛行

不少企业往往出现这么种怪像：作为支持服务的职能部门和管理人员，本应是全力为项目及一线人员提供支持的，但往往反过来了，一线人员要找对应部门办点事，真有点“门难进、脸难看、事难办”的感觉。我在一些企业还听到类似的声音，外地的项目人员回总部办点事，还要提前准备点当地的土特产。规模体量没有上去，官僚主义却先长起来了。