阿米巴的模式，把大企业拆分成了一个个具有独立会计核算体系的小经营单位，让一线员工全员参加公司经营，确实提升了团队活力、沟通效率、组织敏捷性以及员工个体的主动性。

哈尔滨众森企业管理咨询公司看到，阿米巴操作不慎，又容易致使员工缺乏全局观，过分关注小团队自身的工作任务，追求小团队的利益而忽略了企业的整体利益，丧失规模化带来的效率优势与成本优势。

小团队有时虽然活力十足，但组织的协同性不到位，每个阿米巴不但无法与企业整体战略目标保持高度一致，有竞无合，甚至可能背道而驰，很容易变成被竞争对手个个击破的散兵游勇。因经济利益走在一起的是团伙；因共同目标走在一起的是团队；因共创价值走在一起的，才是组织。

稻盛和夫版阿米巴，通过弱化物质驱动，强化企业家哲学以及企业文化的基础支撑，来解决上述问题。因此，稻盛版阿米巴，虽然计算每个阿米巴创造的价值，但是公司不以这个价值来作为阿米巴经营者收入分配的考核依据；而“利他主义”“敬天爱人”“个人利益服从集体利益”“义利合一”等稻盛哲学，则成为阿米巴经营当中从上到下宣贯的重中之重。

稻盛和夫的经营哲学，在他亲自参与管理的日本京瓷、第二电信和日航，都获得了成功。但在日本其他公司及中国企业中，成功导入的，并不多见。