多数职能制组织架构中，部门考核都是围绕自身职责定位开展。一线业务团队往往承接销量、利润类指标，产品研发团队侧重项目、技术类指标。当经营业绩不理想时，营销人员埋怨产品设计不适应市场，研发人员认为营销团队没把握产品卖点。

通过薪酬激励，可以牵引大家作为一个整体共同“向前看”、“向外看”， 强调整体“创享”：团队整体业绩越好，获得的激励薪酬越高。

哈尔滨众森企业管理咨询公司认为，可以按照产品线组建经营单元，划分组织功能，共同从经营指标中分享收益，建立销售与研发联动激励模式：一方面，引导研发人员关注外部市场需求，提升产品力；另一方面，研发人员可获得产品上市后的递延收益，吸引、保留关键人才。

激励薪酬在面对不同类型业务时，更具备多样性与精准性。不同的业务，其市场环境、发展阶段、业务特征等都存在差异，通过围绕业务特点设计激励机制，找到关键撬动点，更能激发人员合力。

不同的业务发展阶段，应匹配针对性的激励机制。基石业务作为主要利润来源，发展重点在于降本增效，可采用超额利润分享激励；孵化期业务处于探索阶段，需要紧抓市场机会，鼓励内部创新，可采用“持股跟投+利益分享”的方式，导向产品快速孵化。