战略规划的最关键步骤是确定各个战略周期的具体目标。这个环节集中体现了企业创始人或CEO个人领导力的个性特点与强弱。一个偏稳健、厌恶风险、斗志不足的企业战略制定者，必然会采取“条件驱动”的目标制定逻辑，从企业本身所拥有的资源与能力出发，选择与行业平均“持平”的跟随性目标；一个喜欢冒险、不安于现状、有强烈危机感、富有奋斗精神的企业战略制定者，则多半会强调“机会驱动”的目标制定逻辑，“以终为始”，从企业未来不能错过的机会出发，选择跑赢行业的领先性目标，并为此而重新配置资源。

制定企业战略目标的过程，不仅考验企业创始人和CEO的进取心、智慧，还考验他们个人用目标凝聚高管团队和激发组织全员的领导能力。他们必须理解人性。在面对企业未来发展前景和具体目标时，企业高管和员工会有复杂的、多元化的心理反应。对于伴随企业成长多年的老员工，有的希望“急流勇退，安享成果”，有的希望“再创辉煌，登上新高”；对于职业经理人，有的认为“目标会年年加码，没有必要过于透支”，有的认为“自己反正就干几年，目标是老板的事”。

哈尔滨众森企业管理咨询公司认为，对于制定目标过程中以及后续阻碍目标实现的一些负能量，比如淡漠、懈怠、阳奉阴违、“会上不讲、会后乱讲”，甚至公开表达不满与唱反调，企业创始人和CEO必须展现出“菩萨心肠、霹雳手段”，既能积极沟通与耐心疏导，阐述目标制定的逻辑，又能果断有力地给予直接反馈、要求整改和及时处理。