哈尔滨众森企业管理咨询公司认为，组织要保持机敏，保持对环境的敏感，由此组织才不是僵化的。尤其是在动态环境当中，组织需要拥抱变化。事业部并非没有弹性空间，这就又回到了事业部生成的起点——是因为环境和战略的变化，是因为业务上的需求，所以才有了结构上的安排。因为事业部更贴近市场，如果组织在分权上绝对刚性，严格规定事业部必须按照预先计划的路线走，就有可能错失机会。因此，针对新的变化和机会，事业部也需要弹性和变化的空间。在事业部层面，组织允许三种变化。这三种变化恰恰是通用汽车在上世纪四十年代战时的动荡时期表现出来的。事实上，当今内卷时代的不确定性与战时的动荡无异。对于在不确定性环境中出现的新机会，组织有三种分权管理动作可做。

第一种：事业部在驾驭范围内拥抱新机会。只要可以驾驭，可以贡献出绩效，总部允许分部抓住机会。事实上，通用汽车的事业部在战时接到了一些新产品的订单，这些订单超出了原本的计划范围，但是因为的确贡献出了重大业绩，因此，通用汽车准许了这样的变化发生。

第二种：事业部协同拥抱新机会。如果事业部自己无法驾驭，就协同其他事业部一起抓住机会。比如，战时涌现出了坦克需求的新机会，通用汽车没有一个事业部可以满足这项军需，有技术的事业部没有足够大的场地，有场地的事业部又没有足够的技术，于是，事业部之间协同，共同创造价值。

第三种：用新事业部拥抱新机会。如果事业部自己无法驾驭，事业部协同也无法驾驭，这个时候不意味着组织就失去新机会了，可以通过新建事业部的方式把握机会。比如，战时空军对飞机的需求迫切，但是通用汽车既有的事业部都做不了，于是通用汽车收购了若干新厂组合成新的事业部来完成了这份事业。为了把握住新机会，可以不断展开更多的内外合作。