OKR的本质是希望群体和个体提出更高的O以后，能让群体和个体自主自发想方设法，主动学习成长。但是因为大家已经被绩效考核考怕了，任何定指标，下任务，要完成时间，设置权重的，都本能地和考核联系在一起。
但是做OKR时，这是一种“目标-行动”管理工具，本质上并不是绩效考核工作，是大家误以为OKR=KPI=绩效考核，所以不愿意主动给自己加码。所谓的更有挑战性的O实质上就是自己把自己往死里整。
该企业有个狠人，真的自己给自己加码，最终通过一些改良创新，硬生生把开发项目周期缩短了半个月，与其同时，他的技术也确实有了新的突破。
所以为了解决员工绩效考核的后顾之忧，在宣贯时就必须要明确：OKR不是绩效考核工具，只是一种管理工具，通过自己提出更高的目标要求，为企业创造更高效益的同时，个人也确实得到成长，进一步挖掘个人潜力。
哈尔滨企业管理咨询公司看到，在该企业实施时，明确OKR的得分和KPI不相关，并且有3个月过渡期，让公司和员工有充分时间去设置OKR，并进行实验，找到那个平衡点，最终也取得了较好效果。 |
