不论是从能力上，还是从发展潜力上，员工都是有层次之分的。作为团队的带头人，管理者要善于发现那些高潜力值的员工，予以重点培养，使之成为自己的左膀右臂，成为团队的中坚力量。必要的时候，可将其培养成自己的接班人，以便在恰当的时机，让自己“脱身”，实现由中层到高层的跨越。

培养接班人，绝不是可有可无的。

哈尔滨众森咨询曾就这一问题问过不少企业的中层经理，他们对此都感到一头雾水，同时也非常吃惊，好像都下意识地认为“接班人”是一个太大的命题，是老板、总经理级别的管理者应该考虑的事情。

事实上，接班人计划同样是考量中层领导是否胜任的一个重要因素，没有完善的接班人计划，对管理者来说，不仅不利于领导力的提升，有时候还会直接影响到其晋升到更高的领导层面。

在宏基公司，有一项硬性的接班人制度：一个管理者要想晋升到更高一级的岗位，首要前提是他必须从部门下属中挑选一个可以胜任的接班人。如果他的下属中没有一个人能胜任，那他就没有晋升的可能。在宏基，包括一些中基层管理者在内的所有管理者，上任后不久都要填写“职务接班人计划”，他要考虑好哪一个人可以接替自己，确定接替人选后他就要开始用心培养这个人。

宏基在对待接班人问题的看法上，是有其深刻道理的。一个不会培养下属的干部能不能让他顺利晋升？回答是“当然不能”。为什么？因为他晋升上去，他的部门怎么办，没有合适的接班人，就会导致部门管理的停滞，严重的甚至会导致企业的中间产生断层。

所以说，一个管理者要向上晋升，先决条件是，他的团队中必须有能胜任工作的员工来接替他的岗位。否则，就难以晋升。