沈阳众森企业管理咨询顾问看到，绩效管理在国内是被用滥了的管理工具，究其原因不外乎就是企业主目的不纯（扣钱）、居心不正（整人）、人力资源部胡乱应用（不懂），甚至出现了“绩效主义害死了索尼”的说法。国内一些不明真相的企业和经理人，甚至人力资源经理都在大谈特谈“去KPI”，甚至说要取消绩效考核。当我们真正去调研分析国内发展得很好的企业时，会发现无论是现在处于领军者地位的阿里巴巴、腾讯、华为、小米，还是早前的联想和海尔，都是强企业文化+强绩效管理的模式，即使是阿米巴模式也是基于KPI基础上的产品化过程。

我们不要寄希望于在企业管理基础还不完善、经理人队伍职业化不是很好的当下，让东北企业去实施自主化程度很高的OKR和自我管理，无数的企业“死亡”案例证明，那一定会是一团糟。

从沈阳众森咨询多年在企业一线岗位内推动绩效管理项目的实际工作经验和课程及咨询的经历来看，多数企业对于企业绩效管理本身是非常上心的。但是由于缺乏必要的认知，没有在项目实施前做好公司战略目标、组织架构、部门职责、工作重点和业务流程的梳理，没有给部门经理做绩效管理的全流程的技术技能提升培训，也没有给全员宣导绩效管理的价值和真正目的，同时也没有人了解绩效项目落地模型，最终的结果就是绩效管理技术本身承担了项目失败的责任。企业的高管、部门经理，甚至人力资源总监谈到绩效项目失败都会说是某个绩效管理技术不好、不适合本企业，而不是因为自己运用的不合适、不会用，听来真是很好笑！

绩效管理在企业内有行为考核、计划考核、KPI考核3种形式，有绩效考核阶段和绩效管理阶段两个阶段。所以管理者和人力资源部要判断清楚本公司所处的绩效管理阶段和当下的管理模式，然后再采取合适的绩效管理方法，而不能市面上流行什么就做什么，要搞清楚本公司是否可以接得住。不能一味追时髦而采取企业无法落地的绩效工具，失败后就归责于工具不好使，而不探究人的责任。