目标确定了，就要制定奖罚机制。绩效激励就是建立有效的奖罚机制。哈尔滨众森企业管理咨询培训公司认为，有效的奖罚机制可以概括为三句话：工资能高能低，职务能升能降，员工能进能出。

1、工资能高能低

工资能高能低好像是个俗套的话，但是这也是很难做到的，有些公司的工资不能低，有些公司的工资舍不得高，简称高不成低不就，所以业绩平平。

部分公司不能扣款或者不敢扣款，如果是国企还说得过去，其他企业不应该这样。

常见情况是工资高不上去，舍不得给。舍得舍得，先舍后得，没有舍也就没有得。很多著名企业，员工的薪酬都是很高的，公司舍得分钱。现在讨论的是基于业绩目标设定的奖励，目标实现了给予员工的回报，某种意义上就是员工挣出来的钱。

国内某著名民营企业集团，为了激励子公司高管，将利润目标实现后80%的超额利润都奖励给高管团队。这个民营集团不仅控股、参股及曲线持有几十家上市公司，还构建了涵盖证券、银行、保险、信托、期货、PE、基金等机构的完整金融产业链，这也让其成为唯一持有金融全牌照的民营资本机构。

2、职务能升能降

关键是职务要能降。降职是伤感情的事情，降职难有两方面原因：一是没有人愿意拍板给某人降职，尤其是为跟随自己的直接下属降职；二是没有降职的机制或虽有机制却总达不到降职的标准。这两点结合在一起，还是管理手段太软。中国古语说，慈不掌兵，如果不能把不符合要求的干部降职，是对组织特别大的伤害，毕竟管理位置有限，兵熊熊一个，将熊熊一窝。

华为对干部设置了这样的规则：低于承诺目标80%的干部必须降职，强调理由的免职，指责别人的罪加一等；被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔；部门的副职不能提拔为正职，避免出现给正职拆台个人收益的现象；冻结本部门的下年度调薪；从该部门调出的人员要降职使用。这样一套机制，是将一个部门的人员牢牢地绑在一条船上，船要是沉了谁都没有好处，船要是沉了干部必须担责降职。

3、员工能进能出

作为一个组织要保持活力，人员必须进行流动，而且这种流动一定是公司有计划、有目的的。华为坚持末尾淘汰制度。表7-2是华为公司根据部门绩效等级确定的部门内部员工各等级的人员的比例，可以看到即便在部门绩效考核为A（优异）的情况下，仍然会有5%的员工被强制评价为D，连续两次评价为D的员工将被解除劳动合同。

杰克·韦尔奇任美国GE公司CEO期间，每年强制末尾淘汰10%。

杰克·韦尔奇曾经说过：“做出这样的判断（强制末尾淘汰）并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，‘区分’使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。他们必须时时地向别人表明，自己留在这个位置上的确是当之无愧。”

也有不少人苦恼，说自己的公司推行强制分布，但是经理们总是找各种借口不实行，人力资源很难办。这里给你介绍华为的方法，在华为，如果经理打不出D，那么经理的绩效成绩就是D 或者整个部门的绩效工资暂停发放。用机制解决问题最为有效。