哈尔滨众森企业管理咨询公司发现，在龙江中小企业推行绩效绩效管理中，主要存在以下问题：

（一）企业绩效考核指标过多，主次不分

在设计企业绩效指标过程中不能准确把握好主要指标和次要指标的关系，对一些过程指标与结果指标分不清，没有准确地归纳出最关键的指标，考核指标过多，面面俱到，造成主次不分，员工也不清楚该如何把握。

（二）企业绩效考核体系偏重结果导向，缺乏过程引导

在企业绩效管理的整体设计中，绩效考核偏重结果导向，即在借鉴BSC考核框架的基础上，罗列结果导向的KPI考核指标。对于事关部门业务质量的活动进行“一边倒”的结果考核，通常只能起到警示作用（更普遍的情况是部门人员对于考核的漠然，甚至是激烈的反弹，抗拒考核）。这种“一边倒”的结果导向考核，是一种中性或是负面的激励。如果换一个角度对同类业务活动进行过程引导，变结果指标考核为过程指标考核，这样对考核对象所产生的激励将是正面的。

（三）部门绩效核算压力测试不准，造成新的分配不公

绩效核算方案压力测试不准，导致企业的总绩效核算不可控，忽高忽低，整个核算系统缺乏稳定性，内部公平度不高，员工意见纷纷。特别是按照全成本核算绩效，导致部门许多成本不可控，影响部门之间的和谐度，相互之间指责，影响团结的良好的氛围。

（四）绩效方案整体设计过多控制，重心偏离激励

绩效工资核算方法复杂，特别是一线医务人员弄不明白绩效奖金如何计算，影响了绩效的激励效应。在具体考核方面，约束多、激励少。绩在个人分配方面，激励没有过多体现，反而加剧了员工间的矛盾。部门二次分配不公，由此引发了内部矛盾。