人力资源管理转型刻不容缓，因为传统的人力资源管理模式正在成为组织转型的最大障碍，人力资源管理者需要与时俱进，找出差距，积极投身于转型的大潮中，从转型的被动接受者变为转型的主动引领者。

哈尔滨众森企业管理咨询公司认为，东北企业的人力资源管理的转型路线是从1.0走向3.0。在HR 1.0阶段，人力资源管理的定位是“事务性的职能部门”，主要聚焦于完成人力资源管理的核心职能，比如人事、招聘、考核、培训、薪酬等职能型工作，人力资源管理更关心的是做了什么，而较少关注为自己的客户创造了什么价值。

HR 2.0前进了一大步，人力资源管理者的视角从“我能做什么”转变为“客户需要什么价值”，工作重心也从过程导向转变为结果导向，人力资源管理专业人员更加关注工作能够给业务部门带来的成果是什么，能为企业创造什么价值。但是，这一阶段的人力资源管理仍然是职能型的管理模式，聚焦于人力资源选、育、用、留等常规职能。

HR 3.0升级为“战略型”人力资源管理，这得益于戴维·尤里奇重新定义了人力资源管理的角色与职能，在一片质疑声中提升了人力资源管理的地位。尤里奇认为战略型人力资源管理应该扮演四个重要角色：战略伙伴、效率专家、变革先锋和员工后盾。基于这一理论构想，IBM率先在应用层面提出了广为人知的“HR三支柱”模式，将人力资源职能分为专家中心（COE, center of expertise）、共享服务中心（SSC, shared service center）和人力资源业务伙伴（HRBP, HR business partner）三个重要职能。阿里巴巴、华为在人力资源管理变革中都先后采用了“三支柱”模式。2005年，阿里巴巴构建了统一的e-HR平台，后来这一平台进化为阿里巴巴的人力资源管理共享中心。阿里巴巴的HRBP又被称为“政委”，这是阿里巴巴人力资源管理体系中独具特色的一个名字，政委们负责推动各个事业群进行组织变革。COE则主要负责组织发展、企业文化、薪酬福利和领导力发展等职能。