无论什么层次，什么领域的人才，进入组织以后，就要为组织创造价值，推动组织持续发展。如何才能清楚地了解企业各个岗位上的人才能否以及是否为组织创造价值呢？只有通过评价。评价什么呢？评价工作绩效和价值结果。

哈尔滨众森企业管理咨询公司认为，人才评价，其实是一件很复杂的工作，需要有标准、有比较、有方法、有证据。否则，评价的结果既达不到企业的目的，也无法让被评价人接受，反而会适得其反，给员工一种错误的导向。

首先，评价之前一定要建立标准，标准包括岗位的任职标准，工作的绩效标准、结果的奖惩标准。标准其实就是组织对人才的预期，有没有标准是人才评价的前提，没有标准就去评价容易导致主观性判断过多，评价结果没有说服力。有了标准之后，便不能随意改变标准，要有一定的适用周期。有些企业领导者比较任性，今天一个标准，明天一个标准，最后导致连他自己都不知道什么才是标准，更不要说其他人了。不过，标准也不能一直不变，要根据外界环境和内部状况的变化定期进行更新，否则就容易与现实情况脱节，用过时的标准来评价人才，不仅无益反而有害。

有了标准，就要对人才的输出结果进行比较。比较是和组织制定的标准进行比较，而不是和其他人进行比较，更不是和其他组织的员工进行比较。没有比较，就不知道该员工的工作是否达标，该员工是否为组织需要的人才。如果比较的方式不对，也会造成员工的不满。不同企业之间的横向比较是有意义的，但是不应该作为评价人才产出的标准。毕竟，两家企业的平台、机制、环境等各方面一定存在差异，因此无法证明人才输出价值的差异是由人才的能力差异导致的。

比较的过程，就是对标的过程，也是发现差异、寻求改进的机会。比较既是一项人才盘点、工作复盘的工作，也是对人才能力大小、绩效结果优劣进行排序的机会，同时也是用标准这个“筛子”对所有组织成员进行过滤的过程。符合标准，甚至超越标准的自然会脱颖而出，不符合标准的就会漏到筛子下面，另行处理。

比较之后的结果，要及时给予反馈，以利于对员工及时激励，及时调整，奖励先进，鞭策后进，使组织中所有员工都处于承压状态，担负起相应的责任，输出相应的价值。如果只做比较而没有反馈、没有后续措施，时间长了员工就会对此不以为然，最后形同虚设。