OKR 的关键在于目标的制订需要从跨部门的产品团队层面上升到组织的战略层面。普通绩效考核会根据组织的战略来制订绩效指标，并且通过层层分解指标的方式向下指导工作。这种做法导致除了在指标制订之初的阶段参考了组织战略，各级部门在获得指标并分解指标向下传达时，参考的都是上级分配的任务，而非组织战略。

     哈尔滨众森企业管理咨询培训公司看到，这种做法虽然看起来要求明确，有很强的可执行性，因而被广泛采纳，但如果某一层级在分解任务时与组织的战略出现了偏差，那么这种偏差会被下级继承，并且在向下分解时使偏差进一步扩大。另外，任务列表式的考核指标，会导致下级工作僵化，人们不愿意执行考核列表外的任何行动，即使它能给组织带来更多价值。当目标执行过程中出现错误、浪费、冗余等情况，人们就会缺乏责任感和动力去提出改进意见。

    为了避免这种情况，哈尔滨本土企业各级部门和个人OKR的目标部分都应该提高到组织战略层面，甚至目标本身就应是组织战略的一部分。而对于目标对应的关键结果，则应该反映本部门为了实现目标而制订的战略。这样做能带来以下好处：

    （1）目标和组织战略高度统一。这样可以有效避免在任务分解和层层向下传达的过程中由人为因素产生的误解偏差。

    （2）发挥各级别的能动性。在VUCA时代，变化是唯一不变的。绩效考核也没有完美的、稳定的指标。如果每个人都理解组织的战略目标，那么在实践中，人们就能够判断绩效考核的指标是否有瑕疵，并且可以向上级反馈，甚至提出行之有效的解决方案。

    （3）用制订战略的思维制订关键结果，能有效锻炼各级员工。对于“分解任务”的方式，其重点关注做什么，并尽可能把它们分解到最小的颗粒。而对于“制订战略”的方式，除了弄清楚做什么，还要结合自身的优势和劣势、内外部的资源和限制、行动的成本和收益等，从多个角度分析在完成目标的过程中可能发生的风险和机遇，从而制订出能够保证目标完成的关键结果。这个思考的过程是锻炼员工的难得机会。